努力坚持，还是勇于放弃？面对艰难创业决策的实用建议

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编者按：创业是一项风险活动，其中的失败者比比皆是。对于很多创业者而言，他们都抱着“ALL IN”的态度，倾其所有去实现创业目标。在这个过程中，由于沉没成本以及创始人身份等认知偏差，许多创业者在明明该放弃的时候仍然选择咬牙坚持。这篇文章来自编译，作者在文中提出了创业者应该正确认识放弃这一观点，并从心理学角度分析了创业者不舍得放弃的原因，同时还分享了一些学会真正放弃的实用心智模型。

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创始人都有一股百折不挠和无所畏惧的精神。无论是 2021 年在纽交所成功上市的“元宇宙概念第一股”罗布乐思（Roblox），还是协同设计软件公司 Figma，其背后的创始人都曾耐心地打磨自己，厚积薄发，花了很多年时间才达到拐点，最终获得巨大的成功。人们对放弃的厌恶是如此强烈，以至于听到这个词就像是人人喊打的过街老鼠一样，有时候甚至说出这个词都会招来厄运。相反，我们通常会使用更柔和的委婉表达，比如“转型”“迭代”或者“转向”等等。

因此，对于宾夕法尼亚州立大学（The Pennsylvania State University）心理学博士安妮·杜克（Annie Duke） 来说，当决心撰写题为《知难而退》（Quit: The Power of Knowing When to Walk Away）这本书时，她已经知道自己面对的是怎样一个棘手问题。

“我的任务就是让大家敢于面对这个词，让它不再成为人人喊打的过街老鼠。虽然这本书的标题是《知难而退》，但我仍然想说明的是，百折不挠是一种值得宣扬的重要精神品质。”杜克说，“有了这种品质，你就可以坚持不懈地去做有价值的事情，但这个过程也必然充满挑战。而我们所做的大多数有价值、甚至可以改变世界的事情，都会经历这个艰难过程。对此，我们错误的地方，只是认为百折不挠就是好的。”

前不久，杜克在《创业与扩张：提高决策效率的思维模型与实用建议》一文中跟我们分享了适用于创业过程中的决策思维模型与实用建议。作为一名顾问、畅销书作家和前扑克牌专家，她比许多人都更擅长于指导并辅助创始人掌握什么时候该努力坚持、什么时候该勇于放弃这门艺术。

“当我们了解到那些并非轻易得来的成功故事后，我们就容易认为，凡事就应该坚持不懈。但问题在于，虽然我们能够保持坚持不懈的勇气，但有时候，有的事情却并不值得去做。”杜克说，“成功来自于坚持做有意义的事情，同时还要放弃其他的事情。因此，学会放弃也是我们应该必须掌握的一项必备技能。”

不可否认的是，要想在某件事情上取得成功，就必须坚持下去。但与此同时，坚持下去也并不一定就意味着获得成功。

在这篇文章中，杜克将跟我们分享和“放弃”有关的心理学知识。具体而言，她指出了需要认识到的认知偏见，其中既包括创始人身份是如何与公司建设联系在一起的，还包括大家普遍性地宁可做出渐进式改变，而不是采取更直接、影响更深刻的措施。

此外，杜克还分享了一些实用的心智模型，这将有助于让你用更清晰的心态去对待关键决策。她同时还针对目标设定、进展评估以及寻求外部顾问等方面提出了实用策略。她分享的这些内容将有助于你面对创业路上的重大问题，比如辞职、解雇早期员工、放弃产品、改变市场策略，甚至还有关闭创业公司。

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以它的名字称呼它：为什么“转向”就是“放弃”

就挫折而言，它有许多不同的表现形式。在创业领域，与完全关闭业务这一艰难抉择相比，下线一个失败的产品功能就显得非常微不足道。但是，你必须认真对待“转向”这个词。杜克表示，从字面意义上来看，虽然这个词听起来让人觉得该动作的实施者敢作敢为、具有企业家精神，但事实上，它与放弃并没有区别。“我认为我们应该直视放弃，不要用转向这个词来掩盖这一行为。”她说。

“做出放弃抉择，就好像吞一颗让人感到痛苦的药丸一样，以至于我们不得不借助糖果来服用这颗药丸。”杜克在书中写道，“抛开其负面含义，放弃只不过是决定停止做已经开始在做的事情。因此，我们完全不需要用糖果来掩饰其真实存在。”

对此，杜克还举了几个例子。“团队协作工具 Slack 创始人斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）在转向开发 Slack 之前曾开发过一款网络游戏。他的转向就是一种放弃，他放弃了继续开发游戏这一做法。”她说，“另一款团队协作工具 Notion 也是如此。其创始人团队也经历过多次删除代码、缩减团队规模，甚至从头开始重造产品等阶段。这些案例给我们的关键启示是，对于没有价值的事情，他们不会一味地付出。”

在这些惊人的转向过程中，很多时候创始人都处在失败的边缘，但他们随后却得以崛起，成为成功者，其中就离不开学会放弃。

然而，什么时候该努力坚持，什么时候又该勇于放弃？这似乎是困扰许多人的问题。在这种情况下，许多创始人都选择努力坚持，却不知道这完全是一个错误的选择。“事实上，我们更容易处理好转向问题。毕竟，这仍然代表着我们有机会实现最初的目标，打造一个成功的创业公司，即便这意味着我们必须放弃最初研发的产品。”杜克说。

难以放弃的原因：挡在我们面前的认知障碍

假如一家初创企业的市场推广计划无论如何都不起作用，这种情况也非常常见。该公司始终无法成功获取用户。但创始人坚信，一定是招聘出了问题。如果能招到优秀的销售人员，那么一切都可以水到渠成。

“从旁观者角度来看，不难发现的是，事实显然要复杂得多。对此，可能需要改变整个进入市场策略，甚至还需要彻底推翻这个产品。很多时候，外部顾问都有这样的感受，‘为什么他们无法清晰地看到我所看到的呢？’”杜克说。

对此，问题根源在于我们对未来自己的期望。“就我们对自身的期望而言，当我们发现自己做的事情不奏效的时候，我们就会改变方向。这就是能够让我们在不确定情况下做出决策的直觉。”她说，“当你在思考接下来研发什么产品或者选择什么进入市场策略时，你会面对大量不确定性因素。我们无法掌握事情的方方面面。随着情况的不断发展，我们也会不断地获取新的信息。我们理所当然地认为，只要我们能获取到新的信息，当发现事情不奏效的时候，我们肯定会及时放弃，改变方向。”

但事实上，很多时候，情况恰恰相反。

当我们获取负面反馈信息时，尤其是了解到自己做的事情不奏效时，我们总是会选择继续相信自己正在做的事情。

对此，杜克跟我们分享了导致我们产生这些行为的几个关键影响因素：

影响因素一：沉没成本谬论

“著名金融和行为经济学家理查德·塞勒（Richard Thaler）最早提出了‘沉没成本谬论’这一概念。当我们在某件事情上投入的越多，我们就越难以放弃。如果选择放弃，这就意味着我们浪费了所有的时间和精力。如果你在 50 美元的时候买入一只股票，现在这只股票交易价格跌到了 40 美元，你肯定不希望亏损这其中的 10 美元，于是继续持有这只股票。但事实上，这 10 美元已经损失了，它已经沉没了。”杜克说。

相比之下，我们更应该问的问题是：还值不值得继续这么做？“很多时候，创始人都在想，‘如果我现在放弃的话，那过去这一年半以来，我的时间，甚至包括员工和投资者的时间都浪费了。’但问题是，你还想浪费接下来的时间吗？”杜克补充说。

从现在开始，在考虑“浪费”方面要往前看，而不是往后看。

影响因素二：现状偏差

“一旦我们开始维持某种现状，比如明确进入市场策略后，我们就容易安于这种现状，从而让自己难以再改变方向。”杜克说，“如果要放弃当前的进入市场策略，转而尝试研发其他产品，我们会思考的是，如果新计划没有成功，我们就可能感到极度后悔。在开始做新的事情时，这种感受会更加强烈。因此，我们更愿意做出渐进式的改变，以便在紧要关头仍然可以扭转局面。”杜克说。

相比于开启新计划所带来的坏结果，我们对坚持现有计划所带来的坏结果的容忍度要高得多。

影响因素三：创始人身份

“当你所做的事情不同于其他主流领域时，它就会成为你身份的一部分。这对创始人来说尤为如此，而放弃你的身份却极为困难。”杜克说，“最艰难的就是放弃自己的身份认知。相比于改变自己的认知，你可能更愿意选择忽略事实，即便在证据确凿、事实无误的情况下也是如此。”

这种情况随着时间的推移还会愈演愈烈。“我们投入的越多，我们的身份就越会与所做的事情联系在一起，我们也越认可自己的这种身份。这也使得我们越来越难以放弃。当你在某件事情上投入六个月后，你就更有可能继续投入甚至比六个月还长的时间。”杜克说，“这样下去就会形成一个自我强化的循环。”

在六个月后关闭公司和九年后关闭它之间有很大的区别。我们在一件事情上投入的时间越久，我们就会积累更多的认知碎片，这也使得我们更难以放弃。

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影响因素四：用“合格”或“不合格”来定义目标

在目标设定方面，我们可以找到许多实用的思维框架。但杜克发现，大多数框架都存在相同的问题。“很多研究都证明了目标设定的好处。毋庸置疑的是，设定清晰、具体的目标，有助于让你更快地实现目标。”杜克说。

但另一方面，我们却总是会忽略其背后的缺点。“2019 年伦敦马拉松比赛中，一位女性参赛者才跑完三英里就感到腿部疼痛。跑完八英里后，她的腓骨断了。但令人意外的是，她选择继续跑下去。就这样，她断着腿跑完了这场马拉松比赛。”杜克补充说，“这听起来可能有点疯狂。但就在当年的那场马拉松比赛中，有四个人都在摔断了身体某个部位的情况下坚持跑完了整场比赛。如果上网搜索的话，你可能还会发现，像这样的故事非常普遍。如果他们选择继续跑下去，其在赛后的恢复时间可能就越久，有的情况下，甚至可能还会导致他们无法再跑步。”

“一旦我们给自己设定了那条终点线，那我们的最终成绩就只有合格和不合格这两种结果。如果在跑完 20 英里后退出，那就是不合格。如果跑完了 26.2 英里（译者注：马拉松全程为 26.2 英里，合约 42.2 公里），那就是合格。即便跑完 20 英里比不参赛要厉害很多，但从认知角度来说，相比于不参赛，跑完 20 英里后退出的感受却更糟糕。如果你离珠峰只有几百米，但最终却没有登顶，那你就会认为这是不合格，而不会在乎你已经比绝大多数人都攀爬得更高这一事实。”杜克说。

就目标而言，其问题在于，一旦设定了终点线，我们就容易用‘合格’或‘不合格’来评判自己。于是，我们就会竭尽全力朝着目标奋斗。在这种情况下，即便条件会不断变化，目标本身都不会发生改变。

创始人会认识到，这种现象当然只会出现在还没有获得实质成功之前。“如果产品上架后无人购买，并且没有找到产品市场匹配度的话，我们肯定会不断地迭代。我们会无视那些导致我们暂时没有获得成功的因素。毕竟，我们已经设定了那条终点线，这就是一个合格或不合格的问题。”杜克说。

“初创公司的优势在于，他们能以发展起来的公司无法做到的方式去不断探索。后者普遍存在创新问题，而前者则具有探索性。但我们必须认识到，设定目标这一行为实际上就会让你的企业变得越来越像发展起来的公司。这样一来，你就不会再去探索原本可以追求的其他赛道、策略和产品。”她补充说。

对此，杜克建议，给自己设定一些限制条件。“除非我中途摔断腿，否则我要跑完整场马拉松。这听起来可能让人觉得没有实际意义，毕竟，不难理解的是，在我们心目中，当出现伤病的时候，我们肯定会停下脚步。但事实上，一旦你开始这场比赛，你可能会咬牙坚持下去。因此，当我们在设定目标时，必须提前设定限制条件。”她说。

如何做到勇于放弃：有助于做出艰难创业决策的五个心智模型

那么，创始人在面对这些认知挑战时，到底该如何做出正确的决策？你该如何在当下及时地意识到这些挑战和情形，让自己减少一些痛苦，少走一些弯路？对此，杜克分享了以下五个帮助你做好抉择同时又更能坦然面对放弃的策略。

策略一：先训猴再建台

“我最重要的建议就是，你需要以尽可能快的速度明确自己还该不该继续做下去。对此，我使用的心智模型来自阿斯特罗·泰勒（Astro Teller），他是被誉为‘硅谷最神秘实验室’的 Google X 实验室的负责人，”杜克说。

“Google X 实验室致力于探索那些失败率极高但又极具创造力的项目。他们希望找到断层式的发现，并在五到十年内将这些能够改变世界的宏大想法运用于商业领域。但即便是在谷歌公司内部，他们的资源也非常有限。无论是什么项目，大家的时间、注意力甚至是资金都是有限的。”杜克说，“因此，泰勒在面对不同项目时，最迫切地希望了解这个项目是否值得去探索，在这个过程中，他还会对比考虑其他本可以去探索的项目。此外，他的决策过程非常迅速，以此减少沉没成本和创始人身份等问题。”

在具体决策方面，泰勒参考的是一个非同寻常的心智模型。“试想一下，假如你计划去训练一只猴子，让它能够在城市广场中央的基台上举着燃烧的火把玩杂耍。如果能完成这个任务，你会赚很多钱。但当你开始执行这个任务时，你首先不应该去建造基台。相反，你首先需要做的是去训练那只猴子，让它先学会这个杂耍任务。”她说。

“这正是卡脖子的问题。在还不明确你是否能成功训练那只猴子玩杂耍之前，急忙建造基台毫无意义。这其中存在许多未知因素。当然，你完全可以先造一个小模型，或者借助一些材质较好的纸箱来当作基台，”她补充说，“但泰勒也提到，问题的关键在于，首先必须解决最困难的问题，否则，其他一切进展都可能是一种假象。”

如果你无法解决最困难的问题——这也是未知因素最多的部分，那做其他事情就没有任何意义。

如果最开始就忙于建造基台，还可能会产生另外一个问题。“你为建造基台所投入的时间、精力和金钱都会开始产生沉没成本。于是，即便没有任何实质进展，你的创始人身份与你所做事情的关联度也会越来越高，这最终会导致你在意识到自己无法训练猴子玩杂耍之后更难真正放弃。”杜克说，“相反，你可能会说，‘我只需要再做一件事情，我已经快成功了。’”

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换一个不涉及灵长类动物的例子，我们可以参考加州高速铁路系统。“建设这条铁路系统的初衷，在于连接靠北边的旧金山和硅谷与靠南边的洛杉矶和圣地亚哥。早在 2008 年，加州就成功募集了 90 亿美元债券来启动这一高铁项目，当时这个工程预计总造价为 3300 亿美元，计划于 2020 年完工。项目最开始只批准了中部马德拉县（Madera）和弗雷斯诺县（Fresno）之间的一段铁路线的建设，这一段也是整个工程穿过平原地区的一部分。”杜克说。

“其中的问题在于，任何在平原地区建造的轨道实际上都是‘基台’。而对于加州高铁系统的建设而言，实际上需要训练的‘猴子’不止一只。比如，沿线的两条山脉：蒂哈查皮山脉，以及代阿布洛山脉的帕切科山口。”杜克说，“要在既安全又低成本的前提下完成这段铁路的建设，还需要考虑大量的工程爆破问题。如今，2023 年即将到来，这条铁路仍没有建成。最新评估的造价已经高达 1050 亿美元，但即便如此，这些工程问题仍没有找到理想解决方案。”

当然，这只是一个极端的案例。在公司建设和产品研发过程中，也有很多可以轻松实现的目标。“对此，你只需要确保的是，首先需要解决最困难的问题。”

至于能够轻松实现的目标，其最终都是需要解决的。但在这之前，你最好能首先解决卡脖子的问题。不然，你解决的每一个能够轻松实现的目标，都会给你带来进步的假象，同时还会让你产生沉没成本。

策略二：多参考基准率

“对于任何独立解决问题的创始人来说，失败的概率都是极高的。也有其他创始人在做同样的事情，而他们可能需要很长时间才能获得成功，当然，也有人可能花了很长时间才发现自己进了死胡同。”杜克说。创始人普遍保持着乐观情绪。即便面对增长停滞不前，或者产品不受用户青睐，他们也会轻易地说服自己，自己仍然是佼佼者中的一员。

“创始人只是被自我观点所束缚的一个人。”杜克补充说。因此，她的建议也主要基于扩大这个认知窗口，获取更多外部视角。具体而言，其中一个技巧就是多参考基准率。“对于基准率，你可以这样来理解：在你所考虑的情况下，某某事情发生的概率有多高？”杜克还分享了一些具体案例：

• 股票市场：“在任何特定的财务年度中，股票市场相比上一年度实现增长的频率有多高？虽然不同计算方式可能导致最后结果有所偏差，但我认为有 70% 至 75% 的时间股市都是上涨的。因此，如果过去五年股市都是上涨的，这并不重要。下一年，除非有特别重大的变化之外，它应该大约有四分之三的时间是上涨的。”

• 估值：“如果顶尖 SaaS 公司在过去的估值约为收入的 16 至 20 倍，然后突然有一年，其估值变成了收入的 40 至 60 倍，这相比于基准率就属于一种不寻常现象。”杜克说，“现在，这并不意味着这个估值过高，它只意味着某个因素出现了实质性的变化，比如零售公司的估值在从线下走到线上这一演变影响下就可能出现这个结果。”

但是，这对试图评估创业公司前景的创始人来说有什么帮助呢？“人们在做预测和评估的过程中都会借助过往相关经验。参考基准率的习惯会让你再向前迈一步。综合分析自己所掌握的信息，明确自己试图解决的问题，然后尝试提出解决这个问题的普遍方案，然后再回顾过往的个人经验。之所以要这样做，是因为我们对世界的看法总是存在认知偏见。”杜克说。

让自己养成参考基准率这个习惯，有助于消除若干认知偏见。例如：

• 可得性偏差：“举个例子，如果我让你估计在美国本土发生恐怖袭击的概率，你的回答肯定会比实际的基准率高很多。”杜克说，“究其原因，主要在于你很容易就能回忆起这类事件，它们经常在新闻中出现，回忆的简单程度会影响我们对发生概率的判断，因此，我们认为这些事件比实际情况更频繁。”

• 规划谬误：“在试图了解完成一个项目需要花多长时间时，我们往往都会低估这一时长。因此，我们应该关注其基准率。”

• 控制错觉：“我们心目中对结果的控制力比我们实际的控制力要强。这类似于赌徒谬误，即我们认为发生某件事情的可能性要比实际发生的可能性更高。”

“如果我们想要消除这些认知偏见，从而让预测和决策更加精准，那最好的方式之一，就是往高处站，向远处看。”杜克说。

“再回到估值方面。2021 年夏季，我听到很多人都在谈论这个世界变了。他们看到有些创始人以极其疯狂的估值拿到了融资。但是，除非出现了某种范式的转变，比如从沃尔玛模式到亚马逊模式的转变，否则查找公司估值的历史基准率更有助于约束我们认为发生了特别事件的那种欲望。”杜克说，“这并不是说没有发生过特别事件，但你至少需要证明的是，在这种情况下，基准率是不适用的。”

策略三：计算预期价值

如果你在权衡到底该坚持到底，还是勇于放弃，杜克建议，如果预期价值与你可以做的其他事情相比出现负值时，你就应该放弃。

“当开始做任何事情时，我们都可以计算出某种形式上的预期价值。从本质上讲，你可以直接通过其利弊来计算。如果利大于弊，并且两者之间存在明显差异的话，那我们的预期价值就是正值。”杜克说。

另一方面，如果预期价值为负值，那你就应该选择放弃。“我们可以将其拓展至其他领域。假设你在实现目标方面取得了一定进展，但你其实还可以做一些利明显大于弊的其他事情。这个时候，你就该转而去做那些给你带来更多好处的事情。巴特菲尔德开发游戏后转而去研发协作软件 Notion 就是一个例子，”杜克补充说。

“在做游戏项目的时候，他们已经获取了许多用户，并做了大量营销推广活动。当时，他们很可能在 31 个月内就能实现收支平衡，但前提是维持现有增长。巴特菲尔德意识到，做游戏可以让他们实现赚钱的目标，但这永远无法让他们成为可以实现急速增长的企业。他们的预期价值很可能是正值，但相比于巴特菲尔德自认为能实现的目标，这个价值还不够大。”杜克补充说。

提醒自己，人生苦短，我们不应该也不能投身于不值得花时间的事情。

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策略四：寻求专业教练

“当你真正面对重要决策，不知道到底该放弃这个产品，还是要调整策略时，你总是难以做出这些艰难决策。对此，你可以尝试寻求外界人士的帮助。”杜克说。

“在我的书中，我提到了硅谷著名天使投资人罗恩·康威（Ron Conway），他也以指导并建议多位创始人勇于放弃而自以为荣。许多创始人都在他的指导下选择了放弃，最后还取得了巨大成功，这让许多人都感到惊讶。但最让康威引以为豪的事情之一是，当他看到一家公司不可能成功时，他觉得自己有义务帮助其创始人摆脱困境，让他们去做一些令人惊奇的事情。”她说，“我们自己很难去面对并做出合理的抉择，但从外人的角度，我们却总是可以看到不一样的局面。”

相比于独自打拼的创始人，外部顾问有着更明显的数据和知识优势。他们了解基准率，他们了解参考类别。他们能够识别出公司到底是进入了死胡同，还是正在经历困难时期，还有机会补救。

策略五：制定（明确的）杀手锏标准

如果你正在努力客观地评估公司的发展方向，你不妨参考以下这个方法。“如果要设定接下来一个季度或两三个季度内需要达成的目标，你可以参考各种各样的基准内容。这些内容就是我所称的杀手锏标准，即达成某个项目的标准，或改变主意的标准，或减少损失的标准。如果你没有达到这些标准，即意味着你必须要选择放弃。”杜克说。

“如果公司还没有实现任何收入，这个杀手锏标准就可以围绕产品来制定：测试进展如何？招聘人才和让其他人对这个产品感兴趣的能力如何？你是否能以一种引人注目的方式讲述产品故事，从而让用户愿意为你的产品花钱？”杜克补充说。

“与外部顾问定期审查这些标准，将减少你说‘我知道我可以扭准局面。我可以调整产品文案或者重新招聘营销人员。’这种倾向。这也是罗恩·康威使用的策略：‘你是个聪明人，我毫不怀疑你能够扭转局面的能力。但在什么时间内扭准局面又能达成怎样的目标？’制定杀手锏标准的一个简单方法就是明确时间和状态。”杜克说，“例如，‘到什么时候，我已经（或）还没有达到某个状态的话，我就应该放弃。’”

在制定明确的杀手锏标准方面，杜克还跟我们分享了一个具体案例。“假设基准就是实现净增年度经常性收入，那么我们要等多久才能达成这一目标？如果这是一个很长的销售周期，作为创始人，你可能就会说这需要六个月。但外部顾问可能会说，‘也许完成某项新业务可能需要六个月时间，但如果新招聘的销售人员能力优秀的话，你应该很快就能看到销售漏斗顶部的变化。比方说，只需要一个月就能达成前述目标。那相应的量化数据应该是怎样的——我们会看到怎样的数字？’然后，你可以在一个月后再重新回顾，如果没有看到明显进展，那就需要做出重大调整，与此同时，你也应该认真思考到底要不要放弃或调整方向。”杜克说。

严格意义上来讲，你需要设定一个紧凑的时间表，提前确定先行指标。“我不想看到的结果是，从现在开始起的六个月后，他们仍然没有实现净增年度经常性收入，但他们却再次告诉我，说他们只需要再稍微调整一下即可。”她补充说。

你还可以在公司各个层面推广应用这个方法。以销售为例：“假设你正在跟一位潜在客户沟通。六个月后，你并没有跟对方达成交易。回顾过去，你发现有一些早期信号让你注定无法达成这笔交易。那这些信号是什么？”杜克说，“也许是你们见了几次面，但对方却不是可以当场拍板的决策者。也许对方在初次见面时只希望谈论价格，甚至不需要样品。他们可能只是想让你陪跑，根据你的报价再去压低其他竞争者的报价。”

“当你真正处于这种情况时，你可能根本无法察觉。在还没有拿下这笔交易之前，你可能仍在努力地与对方沟通，并坚信你能赢得这个客户。提前制定杀手锏标准，有助于让你看到对方是否是值得主动获取的客户，”她补充说。

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写在最后：怎样做到勇于放弃？

作为创始人，你如何评估自己在放弃方面取得了进展？有哪些指标可以表明你已经认真了解并掌握了杜克的建议？

“事实上，还是有不少表面的信号。例如，对于力不胜任的员工，你可以更有效率地决定是否辞退对方。一旦你开始思考，‘也许这个人并不适合这个岗位’，你可能就会坐下来跟他们沟通，明确你希望从对方身上看到的变化。过一段时间后，你就可以再根据这些先行指标来评估和判断，”杜克说。

“从更深层角度来讲，这种思维也有助于在公司层面得到应用。当你开启新项目时，你可以考虑预测相关内容、评估各项选择，并对未来可能出现的情况做出最佳猜测。你可以把这些内容写下来，这样就有助于重新审视其准确性。”杜克说，“你还可以写下杀手锏标准，并在团队中作出更广泛的承诺，从而让这些承诺真正地落到实处。一旦开始过后，你就会定期地重新审视这些目标。”

为了更好地回顾总结，杜克还分享了以下值得思考的问题：

• 就目前而言，这些目标仍然是我们希望实现的正确目标吗？

• 是否还有其他选择？为了达成目标，我们是否有创造性的替代方案？

• 我们该如何尽早发现自己走错了方向？

• 假设现在是六个月后，这个项目已经失败了，那是否存在任何早期信号或先行指标？如有，它们又是什么？

• 我们是否在解决卡脖子的问题？还是说我们只是在建造‘基台’，目的只是为了让我们感觉更好一点？

• 成功到底意味着什么？我们期望看到的是什么？

• 对于目前遇到的困难与挑战，它们是否是值得的？

译者：俊一